ドラッカー 行動 成果 組織 強み

ドラッカーの本には

行動、成果、強み、志という言葉が多く出てきます。

大きく４つに分けて考えたことを載せていきます。

もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだら (新潮文庫)

ドラッカー5つの質問

行動

人は優れているほど多くの間違いを犯す。優れているほど新しいコトを試みる。

その組織でも失敗を恐れるなとトップが口にする言葉だ。果敢に新しいコトをチャレンジすることこそ素晴らしいと考えている。

ドラッカーは高い水準を求めれば、当然失敗だって考えられるが、それで良いと言っている。

無難な目標を掲げ平穏な日々を送ろうとする組織こそ成果が上がらない。間違いや失敗をしないようにし続けることは、見せかけか、無難なくだらないことにしか手をつけない人間であろう。

そんな人間を信頼するより、挑戦したが失敗したものを叱らない姿勢が大事である。

失敗しないことよりも大切なことは挑戦をしないことであり、

挑戦を批判するのではなく、助け合う姿勢が整うことで、失敗を恐れるなという言葉に重みが生まれます。

知的労働者は意思決定をしなければならない。

上の立場の人間こそ、意思決定が仕事になる。意思決定をしないと、やがて目的地がなくなり烏合の衆となるからだ。多数の大いなる行動指針を決めるための大いなる意志決定をすることが大事。

 エグゼクティブとは行動するものであり、物事をなすものである。

日常の行動に活かされなかったら、何の意味もない。

「状況を変える行動を取らない限り日常業務に追われ続ける」とも行動の大切さをドラッカーは提唱しています。

上の立場になるほど、考え、行動に移すことである。行動を起こさなければ、どのような考えも意味を持たないです。

ビジネス、商売の世界では、行動というアウトプットのための思考で、机の上で考えることだけでは行動をしたことにはならない。

何が目的か。何を実現しようとしているか。なぜそれを行うのか。

仕事が理由で自殺を考えることがあります。

「お金をより稼ぐために、いやいや仕事をしている、何のために仕事をしているかわからないが、生活をするために言われたからやる」状態。「何を実現しようとしてるのかが曖昧」状態だと、方向が定まらない。

仕事＝人生になってしまうと、仕事の成功（失敗）＝人生の成功（失敗）となります。

仕事で目的が達成されてしまえば、人生の目的を達成することになり、死を迎えるだけになります。

何が目的か。

何を実現しようとしているのか。

なぜそれを行うのか。

人生という対局で考えることで、やっていることは同じでも、やりがい、モチベーションになります。

自分もこれを問うようにしています。

させてもらえない不満を言う代わりにして良いことを次から次へ行う

自身の強みを行動で生かさないための口実を作るより、できることを探し、積み上げていくことで現状を打開することは不可能ではない。  

強み

何事かを成し遂げるのは。強みによってである。

志の低さゆえに長所ではなく、短所が目につくのです。 

例えば何かをすると決めた時、期待する成果を決めておきます。それから１ヶ月経った時にそれが叶っているか、期待と結果を比べてみます。

自分に何がうまくできるのか、

自分の強みは何なのか、

自分にはどんな能力が欠けているのか、

自分は何を学ばなければならないのか、

無能を並にするには、伸びない能力に時間をかけることよりも、強みを超一流にすることの方が、時間も労力も少なくて済むのだ。

自分しかできないことこそが、差をつける唯一のものになります。

成功してきたのと同じ貢献を続けていたのでは失敗する。

ドラッカーは気付いたのは、人材の最大の浪費というのは、昇進人事の失敗だということでした。

なぜ凡人化するのか、というと、成功体験を新しい任務で続けてしまうから。

成功体験が物事の本質であるならば問題はありませんが、新しい任務が何を求めているか。そして何をすべきか。という2点を考えずに過去の成功を再現しようとすることは凡人化をすることになります。

過去から抜け出せないことは現状維持であり、現状維持は停滞です。

成功の本質を見直し、法則を見直すこと、自ら変化をすること。優秀な人材というのが、人事の壁を超えるものなのか。それが大切です。

人事はそれを見抜いているために凡人化を防ぐために昇進させないのかもしれません。 

偉大なソロを集めたオーケストラが最高のオーケストラではない。

スタープレイヤーばかりを集めたからといって最強にならないのか。それは住み分けの問題で、パズルのピースのように当てはまる形にフィットする組み合わせがあるからです。たとえスターを集めたとしても、MECEに組織を組み上げなければ、パズルは途端にバラバラになります。ピースが隙間なく埋まり、一枚の絵となったチームこそ、一丸となって100%以上の力を出せるチームであるんですね。 

最強のキャリアは予め計画して手にできるものではない。

あらかじめ計画して手にできるものではない。というのは、「運というのも単なる偶然ではなく、いつでも迎え入れることができていてこそ、作用するからだ。」

カラーバス効果というものがあり、 意識しているからこそ意識しているものを捉えることができる現象がある。運というものが見つけにくいだけで、努力を絶やさない人、運を迎える努力を絶やさないものにだけ手にできる。

いくら計画をしようとも、常にチャンスをつかむ準備がなくては最高のキャリアへのチャンスは目の前に現れないのだ。

ドラッカーの言う準備には、

・強みを伸ばす。

常に助言者を用意することで、自分の強みと弱みを知ることができる。

・得意なやり方を仕事の仕方とする。

・組織の価値観と自分の価値観をずらさない。

何が正しいかを知らなければ、正しい妥協と間違った妥協を見分けるコトはできない。

ドラッカーがコンサルティングの初の大仕事を請け負った、それはGMの調査依頼だった。GMの社長アルフレッド・スローンから「正しいと思うコトはそのまま書いて欲しい」と言われたという。

あの人にみせるなら、、こう書いたほうが都合がいいと考えることは真に相手目線ではない。事実ではない解釈がいり混じることで、正しい判断をするためのデータにならないからだ。

GMの社長アルフレッド・スローンの言葉に「何が正しいかを最初に教えてくれなければ、正しい妥協もできなくなる。」ともある。

より高い上層部に現場の情報がいくにつれて情報に正しさがなくなることで、現場とのズレが起こり、妥協にも誤りが生まれる。

 成果

成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない。

〇〇しながら、マルチタスクができる方が、時間短縮できて都合がいい。と考えることもあります。ですが、実際、電話をしながら運転、メモを取りながら質問など、一気に二つのことをすると一つの作業が阻害されるように脳ができています。

マルチタスク傾向の強い人はひとつのタスクに集中する人と比較すると、関連する情報の取捨選択が苦手なうえ、タスクの切り替えもずっと下手になる。と言われています。

中途半端に集中できないことは結果に影響が出るんですね。

会議は原則ではなく、例外にしなくてはならない

会議は本来仕事ではないことを理解しなければならない。

理想的な組織は会議をする必要のない組織であり、会議がなくとも一人一人がするべきことを理解している状態。

会議が形骸化すると、手段として会議をするのではなく、会議をすることが目的となります。「すること」が目的となる会議には全く意義のない時間泥棒となります。

意見の一致ではなく、意見の不一致を見出さなければならない。

みんなに批判されたことがあった。それでも意見を通すのか、納得いくまで話し合うこと、そこで否定されたからと子供みたいに被害妄想をしているとみんな大人になって同じ土俵で話し合うことができなくなる。

成果をあげるものは時間が制約要因であることを知っている

砂時計のくびれの大きさや、ペットボトルのそそぎ口の大きさで流れる量が変わります。そのような全体の能力、成果に左右する部分をボトルネックと言います。

人間にとって全体の能力、成果を左右するものは時間。もっと言うと時間の使い方です。成果を上げる人は「仕事」からも「計画」からもスタートせず、「時間」から考えます。

１何に時間を取られているのかを分析し、

２時間を奪う事柄をやめ、

３生まれた時間をまとめる。

時間不足の原因を考えることで成功した経営者も少なくない。 

廃止しても困らないのがいかに多いか

会議と同様に組織は生き物のため、変わっていくことがあります。内的な変化を気にせずにいることで、無駄が発生します。

 知識や想像力や知識と成果を上げることの間には、ほとんど関係がない。

知的労働者に求められることは成果を上げること。

組織で成果を上げるためには努力の量と方向を満たす必要がある。

よって一つでも優れた能力が努力によって成果をあげることができる。

実際に知力は劣ろうとも、成果を上げることができる人はあらゆる組織に存在するため、成果は知的能力などで測るものではないのだ。能力が高いから仕事ができる、完璧であるから仕事ができるといった物差しを取り除けば成果を上げることはできる。

組織を優劣は平凡な人間をして、非凡なことになさしめるか否かである。

組織として真に優秀であるということは、真にマネジメントがうまい。ということである。

優秀な人を扱うことに長けていることで、優秀な人材が集まる集団が真に優秀であることではない。その場合、組織の生命線は優秀な人材確保のみとなるからだ。

そのような組織は動物に例えると肉食動物で、肉が優秀な人材となる。肉を得ることができれば他に遅れをとることはない。だが、肉以外を摂取できないために肉が得られなくなれば死に絶えていく。

反対に真にマネジメントがうまい、平凡な人間から強みを引き出すことができる組織であれば、

雑食、草食動物に例えることができる。食物を変えても、必要な栄養へ変換することができることは、多様性、柔軟な適応力があることになる。外界の変化に対応できることにつながります。

ダーウィンの自然淘汰説の言葉に「変化できるものが生き残る」とあります。

ただし「変化」には「退化と進化」が孕むため、よりよい変化をしたもののみが進化したことになり、生き残ることになります。

そのために、人が強みを発揮できるところに配置し、人に敬意を払い、人に時間を使い、人に投資をすることに長ける組織が生き残ることになります。

非凡な人は非凡のままだ。真に組織を強めるならば、平凡な人にこそ焦点を当てることが必要なんですね。

志

神々しか見ていなくとも、完全を求めていかなければならない。

「神は細部に宿る」という言葉がある。ドラッカーはギリシャの彫刻家フェイディアスが彫刻を彫るとき、誰も見ないはずの背面を「神々が見ている」と言ったことに感銘を受けた。

見えていないところで問題が起こることもあるがゆえに、見えている部分には最大限の配慮をしなければなりません。

成功するには最初からトップの座を狙わなければならない。

イノベーションには小さくスタートするコトが必要という。

少しの資金と人材で限定された市場の中で始める。事業には紆余曲折がつきもののため、大きすぎるスタートは変更が難しいのに対し、小さくスタートしているコトで、変更が可能だ。

目標は、戦略を立てるにあたって大市場なのか、ニッチな市場かでも世界一。No.1を目指すコトがなければイノベーションも、淘汰を勝ち残る因子を作り出すコトはできない。が小さいコトは言いわけではない。

No.1はわかっていてもNo.2を答えられる人は少ないからだ。

1分間ドラッカー　最高の成果を生み出す77の原則

1分間ドラッカー 最高の成果を生み出す77の原則 [ 西村克己 ]